Die Rufe nach Agilität, Transformation, Change schallen immer häufiger durch die Flure vieler Organisationen. Etwas soll sich also ändern.

Aber was soll sich eigentlich?

Hier haben viele Organisationen einen blinden und meist unbewussten Fleck. Die Grundstruktur der Organisation ist selbstverständlich.

Was bedeutet das?

Viele Managementpraktiken, die in den letzten 200 Jahren sehr erfolgreich waren, haben sich als „alternativlos“ in Organisationen eingenistet. Dazu gehören u.a. Hierarchien, Planungs- und Controllingprozesse, strukturelle Aufgabenteilung in Vertrieb, Marketing, Vertrieb, F&E, Mitarbeitergespräche, Reisekostenrichtlinien. Wir hoffen, die Richtung ist erkennbar.

Die Konsequenz.

Der scheinbar notwendige Wandel soll nur in Teilbereichen der Organisation stattfinden. Sozusagen in Ausschnitten. Die Grundstrukturen der Organisation werden nicht berücksichtigt, weil sie für die Entscheider nicht sichtbar sind. Das ist einer der Gründe, warum viele Veränderungsinitiativen im Sande verlaufen.

Aha-Moment.

Alle Organisationen haben externe Regeln, Regulationen und Anforderungen, die nicht ignoriert werden können. Vom Jahresabschluss bis zu ISO-Normen. Aber ALLES andere ist eine Entscheidung.

Was tun?

1. Die vernetzte Ganzheit einer Organisation (an)erkennen. Vielleicht kann dieser Beitrag dazu beitragen
2. Jemanden von außen holen, für den das Selbstverständliche nicht selbstverständlich ist. Eine solche Person sollte systemtheoretische Denkwerkzeuge anwenden.
3. Wenn alle expliziten und impliziten Muster diskutiert werden können, ist der entscheidende Teil der Arbeit getan. Die Organisation kann über alle prägenden Strukturen sprechen.

Das Erkennen der meisten prägenden Ursachen ist der notwendige Schritt für eine grundlegende Veränderung.

Dangerous things we take for granted

Calls for agility, transformation, and change are echoing through the corridors of many organizations. So something has to change.

But what should change?

Many organizations have a blind and mostly unconscious spot here. The basic structure of the organization is taken for granted.

What does that mean?

Many management practices that have been very successful over the last 200 years have become ingrained in organizations as „without alternative“. These include hierarchies, planning and control processes, structural division of labor in sales, marketing, distribution, R&D, employee appraisals, and travel expense policies. We hope the direction is clear.

The consequence.

The apparently necessary change should only take place in parts of the organization. In sections, so to speak. The fundamental structures of the organization are not considered because they are not visible to the decision makers. This is one of the reasons why many change initiatives fail.

Aha moment.

All organizations have external rules, regulations and requirements that cannot be ignored. From financial statements to ISO standards. But EVERYTHING else is a decision.

What to do?

1. Recognize the interconnected wholeness of an organization. Perhaps this article will help.
2. Bring in someone from the outside who does not take the obvious for granted. Such a person should use the tools of systems thinking.
3. If all explicit and implicit patterns can be discussed, the crucial part of the work is done. The organization can talk about all the formative structures.

Recognizing most of the formative causes is the necessary step for fundamental change.